为什么我们不能同时拥有一个家族企业和一个幸福的家庭？
——约翰·沃德（John Ward）
在家族企业的世界里，存在着一个共同的问题：家族第一还是企业第一？如何回答这一问题？家族企业的成员们不希望贸然作出决定，因为他们知道无论选择哪一方，都将对企业或家族产生负面影响。
将家族企业世代传承下去是一项终极挑战。如何才能实现？如下是看似简单的两件事情：
● 你必须使企业保持健康运行和平稳发展，使之延续到下一代。
● 你必须保持这一家族的健康繁衍，使之后继有人。
其实要做好以上任何一件事情都很不容易，更何况必须在同一时间处理这两项艰巨的任务。家族企业面临的困境可从一遍又一遍萦绕于我们耳际的问题上集中体现：
作为性质截然不同的两个系统，家族和企业之间充满了潜在的冲突。认识并分析这些矛盾有助于理解家族企业通常遭遇的悖论。（详见《家族企业》杂志2015年9月刊“孰轻孰重：家族还是企业？”）
代际振荡过程中的悖论
在家族企业最初的几代，继任和过渡可能更为困难，因为所有权和家族的参与较为集中，而所有被牵动利益的人都对此虎视眈眈。
通常，家族企业第一代领导人在挖掘第一桶金时显示出贪婪、拼命攫取的本性，这种做法往往会导致第二代谨慎、保守，第三代骄奢淫逸，不思进取。
——亚当·贝娄（Adam Bellow），《对裙带关系的赞美》
不同阶段的悖论：家族还是企业
创业阶段的一代通常将企业放在首位，力争促进企业的生存和成功。在他们子女的成长环境中，企业的需要往往优先于家族的需要。这毫不奇怪，以至于到了第二代导致兄弟姐妹合伙阶段重新强调家族的需要，以尝试平衡创始一代对企业的过度关注。第二代往往采取家族第一的立场，因为他们可以借力于创始一代所打造的声誉和客户群。随着家族企业进入第三代成员手中，战略重点往往回到以企业为重，但以不同于创业阶段的方式。很可能出现的情况是，家族企业受控于一个更大、更多样化的团体，包括堂兄弟姐妹、兄弟姐妹、信托基金或一些非家族股东等。堂兄弟姐妹的居住地域往往比较分散。他们甚至不太了解对方，可能只有少数人对加入企业具备足够的兴趣和/或技能。堂兄弟姐妹联营阶段的多样性和复杂性导致了大量的家族和所有权上的挑战以及相应的悖论。此外，在这一阶段通常有专业化运作的压力。这些因素结合起来，很自然地推动了从第二代执掌阶段以家族为重心向第三代执掌阶段以企业为重心的转变。
事实上，只要妥善管理，这些悖论会协同增效，同时实现家族和企业双方的共赢，从而获得卓越的绩效。
创业阶段的四大悖论
创业一代的特征通常包括高瞻远瞩、冒险精神、披荆斩棘和开拓创新。引领这一阶段的通常是一个伟大和优秀的个人，但也可能是充满活力和富有远见的伙伴关系团体。该阶段还包括几个可预见的悖论，我们以一个具体的家族企业为例进行详细阐释。这个案例取材自现实中的一家家族企业， 某些具体细节信息已经过处理。
乔治·山普(George Sample)于1918年出生在美国科罗拉多州中部的一个小镇，年少时的他聪慧睿智，求知欲强，对任何装有轮子的东西都深有兴趣。青年时代他在父亲开的修理铺工作，乔治的雄心壮志使他很快就不满足于父亲的小修理铺。乔治23岁娶了苏珊(Suzanne)后，在市中心开设了自己的修理店。他们的公司取名为山普机械修理公司(Sample Automotive)。
20世纪40年代，乔治和苏珊一直分头奔波于公司和家庭。乔治很少回家，把所有的注意力和精力都奉献于扩大公司规模。在接下来的20年里，山普公司从机械、汽车、卡车及农用设备的维修业务发展到汽车租赁业务，同时不失时机地抓住了房地产及物业投资的机会。20世纪60年代初期，公司更名为山普运输公司（Sample Transportation）。在企业扩张的同时，苏珊也在辛勤培育着山普家庭。她努力为四个孩子——小乔治、盖瑞、舒兹和路易斯创造了一个温暖安全的环境。
企业悖论
控制vs信任
像许多创始人一样，乔治喜欢将一切置于自己的掌控之中。虽然在聘请员工之前他都亲自精挑细选，不过却仍然很少给予充分信任。例如，他要求所有重要的决定必须事先提请他批准。这种管理风格使得乔治永远处于一种殚精竭虑、箭在弦上的状态。他未能认识到控制和信任二者之间的悖论，也没有认清这双方并不是对立的，而是相互支持的元素。如果乔治学会更多地信任别人，与他们分享更多的职责，那么他很可能已经建立起一个更强大的组织。
尽管如此，乔治的心血、远见和冒险精神在公司的起步阶段占据了很大的优势，再加上他能够敏锐地捕捉和利用机遇，因而让他所向披靡。一般说来，他倾向于权宜之计，而不是深思熟虑。他对增长的急切关注使他作决定时倾向于快刀斩乱麻，而不是耐心地收集更多的信息，这意味着他必须不时地作出调整或“清理残局”。乔治未能认识到“欲速则不达”这一道理。
行动vs计划
乔治对研发不屑一顾——这是许多创始人的通病，表现在对行动和计划这一悖论的处理态度上。他将计划视作快速发展的威胁，而不是可持续发展的基础。乔治带领他的公司采取了“子弹上膛——开火——射中靶心”的方针，抵触将政策或程序规规矩矩地记录在案。他认为循规蹈矩的系统会妨碍企业快速响应机遇的能力。他说道：“若整日埋首于办公桌前，就会闭目塞听、坐井观天。”他将行动和计划视作相互排斥的矛盾双方。倘使他认识到二者的必要性，他也许会很高兴地看到有计划的行动往往会事半功倍。此外，他还会看到付诸行动的计划也往往更加有效。在对待行动和计划这一悖论上，若采取并重法则会帮助乔治为下一代建立起一个更强大、更持久的企业。
所有权vs管理权
事实上，乔治已决心将事业传递给他的子女。然而，在所有权与管理层的悖论面前，他始终专注于所有权。他强调抓住当下时机，而不是为未来积蓄力量。虽然山普运输当时已经具有相当的规模，但乔治的领导方式仍然是特立独行的一言堂。他将一切牢牢地掌控在自己手中，抵制任何计划，也不肯授权他人。该公司的所有决定，事无巨细，都要依靠乔治亲自过问。然而，正因为如此，在山普运输机会主义的企业文化下，决策的制定过程却十分迟缓。囿于对乔治的依赖，该组织的灵活性受到极大限制，越来越难以应对变幻无常的发展趋势。
家族悖论
根vs翅膀
虽然还没有意识到，但苏珊也正面临着创业阶段家庭领域里可预见的悖论。每个家庭（无论是否经营企业）所面对的最常见的矛盾之一就是“根和翅膀”(roots and wings)。健康的家庭为每个孩子均提供稳定的安全感，同时鼓励他们独立地探索外部世界，了解、考验，并增强他们的个人能力。然而，在家族企业创业阶段，一个典型的错误就是强调根而不是翅膀。
在山普家庭里，乔治在成长过程中一直享有充分的自由度。这种自由使得他创办起自己最初的小公司，也就是后来日见规模的山普运输公司的前身。然而，乔治似乎已忘记了自己早期的成长经历给自己带来的积极影响。在他力求将所有的商业决策和监督掌控在自己手中之时，他在家庭中捍卫了稳固的控制权，导致了对根的极端强调而忽视了翅膀。
由于乔治无法从繁忙的工作中抽身，所以家庭旅行和假期从来无法实现。他也有一些兴趣和爱好，或者说是和工作不相关的活动。例如，虽然他喜欢陪客户在本地鳟鱼溪里钓鱼，但他从来没有花时间与孩子们一起去钓鱼。为了早早地来到办公室办公，每天晚上乔治都早早就寝，而不是花时间在家里或户外与家人一起活动，或是与朋友聚会。小乔治和盖瑞能读会写之后，大部分周六的时间，乔治都把他们带到办公室里。在这里，他们可以待上一整天。
到了高中，小乔治和盖瑞就开始在公司里工作。小乔治接手门店的工作，尽管他并未显示出其父亲在汽车领域里的天赋。他非常崇拜父亲，并珍惜和父亲相处的时间。盖瑞负责归档商务文书和接电话。她善于学习，精通数字，且快速而准确。鉴于此，山普运输公司的会计经理决意培养她，将公司的会计和支付方法的基础知识悉数传授给她。这两个年长的孩子喜欢加入到企业管理中去，他们的母亲苏珊也很高兴看到他们能与父亲并肩奋斗。
山普运输的例子或是大多数家族企业，在创业阶段遇到的一些基本悖论。虽然地理位置和行业不同，但是第一代创始人所着重处理的问题基本相似。这些可预测的代际机制包含着可预见的悖论，而每个悖论都可归结为企业和家族长期发展过程中所面临的常见挑战。
虽然在这一阶段家庭的地位被重视或珍惜，但总体战略仍然是将企业放在第一重要的位置。创始人通常对未来有着清晰的目标，急功近利则导致冒进行动而缺乏计划性。以行动为导向导致决策过程急促，解决问题时缺乏耐心，权宜之计占上风。在个人观点（通常是巨大成功的源泉）的驱动下，创始人垄断控制权，不肯授权他人，事事亲力亲为。这种控制虽然可能产生巨大的成效，但若是走向极端则会产生许多问题。创始人通常侧重于所有权而不是管理权：他更注重短期效果和解决问题，而不是建立有利于企业长期经营的系统和结构。最后，在家庭领域，控制倾向就表现为对根的强调而不是翅膀。
所有这些悖论均包含两个方面，而创始人往往强烈偏好其中一方。当选择一方而排斥另一方时，就会产生可预见的问题。如果山普的家人更多地了解有关家族企业悖论的知识，那么他们可能会刻意地、更多地同时强调悖论的双方。
（本文摘编自“家族企业治理书系”《矛盾中的繁荣》，作者：艾米·舒曼，斯泰西·斯图茨，约翰·L.沃德；艾米·舒曼是家族企业咨询集团总裁，约翰·L.沃德是家族企业咨询集团联合创始人兼总裁、美国凯洛格商学院家族企业中心教授；主编：高皓，出版社：东方出版社。本文详见于【《家族企业》杂志2020年12月刊】 未经本刊授权，不得转载；经本刊授权转载的，请注明来源。）
