作者：赫尔穆特·科尔曼 苏明月
我们的一些研究项目着眼于不同行业的家族企业的寿命。当然，盈利能力是家族企业长期生存的必要前提，但是盈利能力并不足以解释企业的可持续发展。盈利能力和企业寿命之间的关系是我们关注的一个方向，一个更值得关注也更有意思的现象是，长寿企业会在盈利能力和企业寿命之间进行的权衡。
盈利能力和可持续性
事实上，这个问题的出发点是盈利能力和风险之间的权衡。在“完美”的市场中，企业要努力追求更高水平的投资利润，这就意味着企业要在投资回报的数量和时间方面接受更高的风险。众所周知，在资本市场上有低回报、低风险的国债投资，但投资于创业企业则不存在这种现象。我们前面的专栏文章里已经讨论过这个话题，我们知道企业都有对增长的追求，要增长就需要投资，而这些投资本身则有其固有的风险。
在本文中，我们要探讨不同的盈利途径、不同的盈利能力，以及它们对企业预期寿命的影响。我们之所以探讨这些问题，是因为它们可以帮助我们理解为什么家族企业的预期寿命远远高于非家族企业和上市公司。当然，每一条通往成功的道路也都有其固有的缺点，因此我们也会提示其中存在的经营者们应该意识到的风险。
以员工为中心的生产力模式
首先，我们照例先谈谈德国的情况。对于大多数高度发达的欧洲国家来说，情况或许是类似的。
我们知道，企业的利润竞赛都始于生产率的不断提高。事实上，在德国生产率主要是指人力资本的生产率，其中有两个原因。在德国，有关工资协议的谈判导致每年的实际工资都在增长。但企业并不能因为工资成本增加而提高销售价格，因为竞争激烈的市场不会消化产品价格的相应上涨。因此，企业必须通过合理安排员工的工作来应对劳动力成本的增加。因此在德国，企业的利润和生产力战略是以人力资本的生产力为基础的。为了实现这种人力生产率的提高，德国的企业家们，特别是家族企业管理者，会在现代化的、高生产率的设备上进行投资。因为在德国企业家看来，从根本上来说为了提高生产力而进行的资本投资是有益的。
这一战略带来的好处是，德国企业拥有一支高素质的劳动力队伍，而与此同时企业为此也需要支付很高的薪酬，也就是说德国企业的人力成本很高，但即便如此，德国企业的产品在世界市场上仍然具有竞争力。
但另一方面，在这种以人力资本为生产力基础的模式下，在经济衰退时期，企业所面临的提高生产率的压力就会很大。与这一压力并存的是，在市场萎缩、产品销量减少时出现的减员增效动因，各种因素共同作用，让不利因素叠加的副作用达到顶峰，从而导致企业面临大量裁员的负面效应，而裁员计划对企业而言意味着需要支付巨额的离职费。这也是德国企业需要防范的可能的风险。
日本企业的盈利战略与德国模式类似。日本企业的管理层甚至更加强调对完美品质的追求。对于这一类型企业而言，任何资本投资只要能带来更高的质量水平，似乎都是合理的。
以资本为中心的生产力模式
与德国模式相比，美国企业的战略有着截然不同的目标。可以说，美国企业的首要目标是股东价值。根据股东价值的概念，盈利能力是用企业产生的自由现金流净额来衡量的。根据这样的概念，显然投资是一种负现金流。在这种逻辑下，所有对固定资产的投资，如果不能产生销售和利润的显著增长，就会被视为不良资产，因而这类投资也被视为降低了股东价值。仅仅为了维护现有资产基础而进行的固定资产投资会减少自由现金流净额，企业会因此避免或推迟这类投资。
股东价值战略模式是建立在资本生产率的基础上的，从投资的角度就意味着企业应该投资最小化。这个模式导致的最终结果是，钢铁、造纸、水泥等资本密集型行业的企业因为在股市没有升值的预期，这些企业的管理层因而不敢对现代设备进行足够的投资。
正是因为这样的原因，在美国这些曾经处于世界领先地位的行业和企业不断衰退，最终失去了全球竞争力。例如，水泥行业的美国公司几乎都被欧洲或墨西哥的水泥公司收购。
以数量为中心的生产力
还有第三种通用战略――规模战略，即“数量战略”。数量的增加提升了学习效应(learning effects)，从而提高了生产率。为了实现大量生产，需要为了实现生产力优势进行额外投资。在全球市场中，成为销量领先者似乎都是一条可靠的成功之路。这种战略对于跨国上市企业似乎很典型。
奉行数量战略的公司似乎都像在参与一场争夺榜首位置的竞赛。但这是一场零和博弈：事实上没有一个市场追随者能够拥有市场主导者已经获得的市场份额。尤其值得注意的是，为了争夺数量而进行的抢先的投资，其中的风险是很高的。在这种战略逻辑里，似乎更大的生产能力意味着更低的单位成本……需要指出的是，这种战略的前提是生产能力是满负荷运转的，当负荷不足时显然就会对企业的盈利能力或财务稳定性造成重大风险。但这种战略的逻辑正是过度投资的强烈诱因。
毫无疑问，数量战略的另一个风险是，它对市场增长的“依赖”，数量战略得以实现的前提是市场需求的持续增长。因为预期市场不断增长，企业对数量和规模的追求会触发“抢先”投资并不断增加生产能力。但是其中的风险就在于，万一需求滞后，原本精明的抢先投资就会变成闲置的过度投资。
家族企业的选择
那么在某些行业中，家族企业如何以及为什么能够与那些生产大量产品的龙头企业竞争呢？我们看到，这些家族企业既不是细分市场专家，也不是“隐形冠军”企业，而是“多面手”企业，它们在产品范围和区域市场方面服务于广泛的市场需求。与规模较小的细分市场企业相比，它们是大公司；但与销量领先者相比，它们的规模可能只有销量领先者的五分之一或更小。他们成功的原因之一是同时专注于生产率和质量两者，从而避免了数量战略的风险。
不同国家的企业文化使企业在盈利战略上有其特殊性和差异性。我们发现，不同的所有权类型，比如归家族所有、上市的公众公司，也存在这种差异。而对于家族企业而言，他们通常都清楚必须坚持自己特有的、可靠的战略。
（作者赫尔穆特·科尔曼教授是德国福伊特集团［Voith AG］前 CEO、德国齐柏林大学和莱比锡大学客座教授、家族企业业主顾问。苏明月博士拥有20年任职家族企业及民营企业总经理和董事的经验，其中有13年供职于跨国公司设在中国的子公司和中国的民营公司，现居中国，教授EMBA课程。本文详见于【《家族企业》杂志2020年10月刊】 未经本刊授权，不得转载；经本刊授权转载的，请注明来源。）
