事实上，上面这些问题绝非老陈独有的，而是很多年近六旬的创始人都需要正视的问题。无论继任者是自己的孩子还是外部招贤，交接班都不仅仅是一个决定，而是一个耗时耗心的过程，这个过程又是由一个个重要的时间节点逐阶段推进。在影响两代领导人顺利交接班的众多因素中，影响最大的是创始人自身的心理状态。

无论是产品还是行业，无论是个体还是组织，都有各自的生命周期。作为彪悍、自信的家族企业创始人，大多不愿接受自己像普通人那样老去以及像普通人一样到年龄退休。对于他们而言，企业是创始人人生价值的丰碑，离开企业意味着远离自己的人生价值。所以，创始人退休常常会变成一个非常艰难的决定，实际上退而不休者众。当然不同类型的创始人面对退休，也会有不同的感受和表现。

在家庭中，创始人在家族中扮演的角色同样会影响到他在企业中与二代继任者的相处方式。比如，他行事威严，平时因为忙碌而忽视了对孩子的陪伴，那么显然回到企业中他也很难和二代展开开诚布公的交流，二代就会选择敬而远之，两代人彼此就会缺乏密切的沟通和信任；如果创始人比较专制，喜欢掌控，孩子在企业中可能就无法表现出决断力和领导力；如果创始人对孩子比较放任和骄纵，二代又有可能在企业中表现得嚣张和过度自信。

在企业中，我们通常把企业创始人形象地区分为四种类型：国王型、将军型、大使型和总督型。国王型创始人总是习惯于高高在上，掌握和迷恋着威权，身边围绕着服从甚至崇拜的拥趸；通常会认为只有自己才能够领导这一切，国王通常不太情愿离开自己的王位。将军型创始人喜欢参与管理实干，愿意亲自“领兵打仗”，关注具体决策和实施；身为将军可能就算离开也随时计划重返“中军大帐”。大使型创始人通常沟通能力很强，有亲和力；这种类型的创始人往往非常愿意扮演顾问和教练的角色。而总督型的创始人如果选择离开可能就会完全脱离，甚至另起炉灶，再创业。

如果一个创始人对退休没有充分的心理准备，接班人无论能力强弱，都会无所适从。事实上，现实中交接班的时间窗口期很短。

家族企业三环理论的提出者、哈佛大学的戴维斯教授及其团队认为，通常现实中观察到的两代人开始交接班时，第一代差不多已经到了71岁到75岁，第二代的年龄是41岁到50岁；而理论上最佳的退休年龄应该是在第一代51岁到60岁时，第二代在23岁到33岁。然而，现实中真正全面完成交接班的窗口期只有非常短的时间，也就是在一代70岁左右，而二代在45岁左右。如果在短短五年时间内，双方不能够达成共识，就很容易导致交接班的失败。换言之，在二代35岁到40岁时，创始人就应该准备好离开企业；当创始人满60岁的时候，应该从公司的具体管理中退出来，从幕前进入幕后。

交班过程的动荡

不管怎样的交班安排，一代和二代在企业里都应该会有十年到二十年共同工作的时间，这段岁月中会存在几次容易引发动荡的危险时期。当二代刚刚进入家族企业的时候，一代是否开始了继任的培养计划？二代是否从心理和能力上适应父辈的企业？老一代在60岁是否开始从一线管理工作中彻底抽离？这时的二代能否身担大任？创始人在70岁前是否完成了全部交接班工作？如果老一代企业家在70岁之后仍然退而不休，那么企业很可能会陷入严重的动荡。

无论怎样，两代人都会有一段时间处于一种比较紧张的工作关系中：通常二代更容易对工作关系和工作环境感到不满；还有一种情况是二代工作一段时间后仍然对父辈的行业建立不起兴趣；当然两代人之间也会存在经营理念的差异，通常新的一代总是希望变革，而老一代则可能不太急于改变；加之两代人所受教育，文化认知、人生经历存在差异，导致他们在很多决策上可能产生分歧；最后就是在家族的关系和企业的关系中间不同的角色之间的切换，也会带来交流上的障碍。

突发事件引起的被动交接班也会带来企业的动荡，恐怕要走的弯路也会更多。原有的管理层对交接班也需要很长时间调整和适应，如果外部环境突发巨变，或者企业内部压力陡升，交接班势必会引发利益相关者的种种猜忌，使企业陷入动荡不安中。总之，交接班的过程，冲突总是在所难免；交接班始终需要未雨绸缪，而非亡羊补牢。

如何加强沟通和信任

交接班的过程需要加强代际沟通，从关系的背景和情境着手，尽量营造融洽的工作氛围。这就需要注意以下几点。首先，两代人要建立共同的目标；其次，新老领导人的权责要有界限，避免多头领导；第三，两代之间的工作要有兼容性和互补性，取长补短；第四，彼此相互信任，排除其他的一些感情因素的影响，建立开诚布公的沟通和有效交流的机制；最后，还要对工作关系增加一些测评的维度，比如，二代是否感受到轻松，是否享受一起工作的状态，其工作的效率怎么样？他是否愿意一起学习成长？

接班人对企业的心理所有权和接班的意愿对继任成败至关重要。很多新生代家族成员是出于自身意愿或情感义务而加入家族企业，也有些可能出于利益考量，或是很难在外获得其他职业发展机会。选择接班人的过程，需要分清继任者是基于情感性、责任性的承诺，还是基于算计性或必要性的承诺，对于不适合的继任者，应该及早帮助他们提升自身技能，或者鼓励他们重新进行职业规划，避免对家族企业产生不利影响。而对于一个家族企业的传承，最困难的部分就是家族企业创始人的社会资本和他的创业精神是否能够有效的传递给继任者。

创业精神

瞬息万变的时代，最好的守业便是不断地创业，而创始人并不可能将创业精神和社会资本这些无形的财富直接传递给下一代。培养创业精神要让接班人自己独立地在残酷的商业环境中历练，去构建自己不断突破创新的理念，不断为企业寻找新的生长点。这个过程也有利于二代自信心的建立和实战能力的提升，也是创始人无法越俎代庖的。

社会资本的积累

社会资本是一种信任资本，想要获得所有利益相关者的信任，就需要用意愿和行动来证明他是值得相信的。这种自信和他信可以帮助二代建立在企业员工中的威信，同时赢得宝贵的社会声誉和利益相关者的支持。

领导力

如果创始人一直留在企业中，就会阻碍继任者在企业中发展自身的领导力。继任者只有具备了相应的能力，才能顺利接班，那些强扶的“阿斗”在创始人彻底离开企业之后，还是难当大任。因此培养接班人领导力，创始人要扶助、要引导、更要放手。

培养全面管理能力

创始人首先要循序渐进地进行管理权的授权和移交，使继任者慢慢独立实施管理。其次，要帮助继任者建立他自己的管理团队，并搭建现任和候任管理层之间的桥梁。第三，继任者要不断进修获得管理理论的提升；第四就是要为接班人的绩效设立一个评估的标准。

多子女接班的挑战

所谓“龙生九子，各不相同”，多子女的接班对于创始人也是很大的挑战。对于多继承人的家族，创始人应该扮演好大家长的角色，召集家庭会议，建立家族委员会，明确家族重大决策的议事规则。设定继任者选拔标准，建立家族成员的教育规划和职业发展战略，建立家族成员进入和退出企业的准则。为避免家族继承人因赛马式的恶性竞争最终伤害到家族关系，让子女们界限清晰的“封疆而治”也不失为良策。一旦继任者明确下来，还应对领导职位的其他竞争者重新作出规划。创始人需要花更多时间了解继承人的思维、能力、素质，从而为他们做出适合的培养和安排。

明确了接班的计划，就要确立控股家族在股权、治理和管理方面的总体目标。

对于所有权

有些创始人选择尽早清晰股权传承规划，好处是明确了家族成员的预期，降低不确定性带来的困扰和焦虑，缺点是对企业控制力降低，局面容易失控。也有的创始人在相当长的时间里保留大部分股权，这样的好处是保留了对企业的掌控力，为自己提供经济保障，坏处是风险过于集中，一旦发生变故，可能会引发家族争产和管理层动荡。

对于控制权

现在的和未来的领导者需要在企业未来战略和增长路径上面达成一致意见。通过改进董事会治理架构，帮助企业建立新的组织文化，以适应未来领导者的管理风格。

交接班时间表

对现任者与继任者之间的所有权和管理权制定明确的交接时间表和流程，并明确管理过渡阶段的权力和职责。

改善企业环境

创始人在自己管理企业的时期，扮演着最高统治者的角色；随着继任者的成长，创始人和继任者应该逐渐建立一种类似合伙人的关系，这时创始人扮演的角色主要是监督者和指挥者；最后权力交接的时候，他就可以先以顾问的形式退居董事会，这样才能够让二代有机会证明他（她）是新一代合格的领导人。培养下一任的家族继任者，按照接班的时间表逐渐移交权力和职责，通过董事会监督整个交接班的过程。

创始人如果离开家族企业，他的退休安排对于企业的继任也是非常重要。创业者要面对放手权力时的自我抵抗是不易克服的人性挑战。创始人通常有非常强的自我意识，看重自己英雄般的地位，更看重自己英雄般的使命，英雄从不愿意承认自己老去。我们经常会看到一些企业家借口接班人还不成熟，自己还很健康等理由拖延退休或退而不休，导致继任者和管理层都陷入无所适从的疲惫。而只有创始人心甘情愿地放手，传承才会真的发生。创始人的退休计划要从三个维度去规划：

• 从企业层面，可以在董事会中设置一个缓冲区，让创始人在董事会中扮演角色，参与重大战略决策，但尽量不插手具体经营管理。

• 从个人层面，可以发掘实现其个人使命的新的载体：比如，可以投资新的事业；也可以培养一些爱好，转移注意力；可以继续自己那些因为创业而耽误了的梦想；也可以选择再学习，以提升自己对时代的理解，更新知识结构。

• 从社会层面，退下来的企业创始人，可以用更多的时间参与社会活动，担任一些社会的职务，通过自己的社会影响力来帮助提升企业的社会形象。投身公益、慈善、教育，让自己同样感受到人生的价值和意义。